Perencanaan Strategis PT. Astra Honda Motor

Analisis Manajemen Strategi

(Perencanaan)

Pada PT. Astra Honda Motor

Tugas Dikerjakan Dalam Rangka

Perkuliah Manajemen Strategik

di Fakultas Ekonomi dan Bisnis IKPIA Perbanas Jakarta

Nama Mahasiswa : Juan Prakoso Aryadi

NIM                   : 1712070123

Jurusan              : S1 Manajemen Intensif

PERENCANAAN STRATEGI PT. ASTRA HONDA MOTOR

Analisis dan pemilihan strategik merupakan penentuan tindakan alternatif strategi yang paling baik dalam membatu perusahaan mencapai misi dan tujuan. Strategi, tujuan dan misi perusahaan ditambah dengan informasi audit eksternal dan internal memberikan landasan untuk menciptakan serta mengevaluasi strategi. Analisis dan pemilihan strategi haruslah dijalankan secara hati-hati dan bertanggungjawab. Karena pemilihan strategi berdasarkan alternatif strategi yang akhirnya akan dieksekusi satu strategi untuk diterapkan selama proses implementasi mempertaruhkan segala komitmen dan sumber daya perusahaan dalam jangka panjang. Agar proses analisis dan pemilihan strategi efektif, maka perlu diketahui sifat analisis dan pemilihan strategi berikut ini:

·         Sebagai langkah awal untuk menetapkan tujuan jangka panjang

·         Sebagai proses menghasilkan strategi alternatif

·         Memilih strategi yang akan dilaksanakan

·         Analisis strategi dan pilihan strategi mencoba menetapkan macam tindakan alternatif yang terbaik bagi perusahaan dalam mewujudkan visi dan misinya

Proses formulasi strategi meliputi 3 tahap, yaitu: tahap input (input stage), tahap pencocokan (matching stage), dan tahap keputusan (decision stage). Dalam model ini terdapat 9 teknik matriks yang akan menghasilkan 1 strategi yang akan dieksekusi dalam proses manajemen strategi berikutnya, yaitu implementasi strategi. Teknik-teknik perumusan strategi tersebut dapat diintegrasikan kedalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap. Berikut gambat kerangka analisis perumusan strategi:

TAHAP 1: TAHAP INPUT
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)		Matriks Profil Kompetitif (CPM)			Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)
TAHAP 2: TAHAP PENCOCOKAN
Matriks SWOT	Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE)		Matriks Boston Consulting Group (BCG)	Matriks Internal-Eksternal (IE)		Matriks Strategi Besar
TAHAP 3: TAHAP KEPUTUSAN
Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

·         Tahap pertama; Matrik EFE, IFE dan CPM disebut tahap input (tahap ini meringkas informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi)

·         Tahap kedua disebut tahap pencocokan, memfokuskan pada menghasilkan strategi alternatif yang layak dengan memadukan faktor eksternal dan internal. Tahap kedua ini meliputi; Matriks SWOT, SPACE, BCG, IE, dan strategi besar (grand strategy)

·         Tahap ketiga, disebut tahap keputusan menggunakan satu macam teknik, Quantitative Strategic Planing Matrix (QSPM)

I.   THE INPUT STAGE

Merupakan tahap pertama dari proses formulasi strategi, pada tahap ini dibuat ringkasan informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Pada tahap input terdapat 3 matriks, yaitu matriks EFE, IFE, dan CPM. Informasi dari ke-3 matriks inilah yang menjadi dasar untuk penyusunan berbagai matriks di tahap pencocokan dan tahap keputusan.

Strategi perlu melakukan kuantitif secara subyektif selama tahap awal proses perumusan strategi. Penilaian obyektif dibutuhkan untuk menentukan bobot dan peringkat/rating yang sesuai. Pada tahap input, semua informasi dasar mengenai faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan yang dibutuhkan dalam merumuskan strategi dirangkum oleh pembuat strategi.

1.1.   EFE Matrix

Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisa hal-hal menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri di mana perusahaan berada. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan.

Matriks Peluang

Kategori	Faktor Eksternal	Bobot	Peringkat	Bobot Skor	Penjelasan
Ekonomi	Pertumbuhan ekonomi tinggi	0,07	3	0,21	( Berbagai indikator pertumbuhan ekonomi triwulan IV-2018 menunjukkan permintaan domestik tetap kuat ditopang oleh konsumsi, baik konsumsi swasta maupun konsumsi Pemerintah. Konsumsi swasta diprakirakan tetap baik seiring terjaganya daya beli dan keyakinan konsumen serta dampak positif persiapan pemilu. Konsumsi pemerintah tumbuh kuat ditopang belanja barang dan bantuan sosial. Namun demikian, ekspor diperkirakan masih terbatas dipengaruhi pertumbuhan ekonomi dunia yang melandai dan harga komoditas ekspor Indonesia yang menurun. Sementara itu, impor mulai menurun sejalan dengan kebijakan yang ditempuh, meskipun masih tumbuh tinggi untuk memenuhi permintaan domestik. Ke depan, Bank Indonesia memprakirakan pertumbuhan ekonomi Indonesia 2019 tetap baik yakni pada kisaran 5,0-5,4%, ditopang oleh terjaganya permintaan domestik dan membaiknya ekspor neto. ​
Ekonomi	pendapatan per kapita	0,01	2	0,02	PDB per kapita Indonesia pada 2018 atas dasar harga berlaku sebesar Rp 56 juta setara US$ 3.927. Angka tersebut naik dari sebelumnya Rp 51,9 juta atau sekitar US$ 3.876,3
Ekonomi	APBN	0,015	2	0,03	APBN 2019 --> alokasi dana Infrastuktur 415 T dengan proyeksi pembangunan jalan 1.834,7 km dengan harapan konsumsi sepeda motor meningkat
Ekonomi	Kebijakan Fiskal	0,017	1	0,017	Arah Kebijakan Umum Perpajakan Tahun 2019 --> tax ratio diperkirakan mencapai 11,4–11,9 persen, dengan mempertimbangkan pertumbuhan pajak nonmigas pada tahun 2017 (tanpa tax amnesty) yang tumbuh 12,8 persen.
Ekonomi	Kebijakan Moneter	0,014	2	0,028	kebijakan moneter akan tetap difokuskan pada stabilitas, khususnya pengendalian inflasi sesuai sasaran 3,5+1% serta stabilitas nilai tukar sesuai fundamentalnya
Ekonomi	Rasio Gini	0,018	2	0,036	Target 2019 rasio gini adalah 0.38 - 0.39
Ekonomi	Tk. Pengangguran	0,012	1	0,012	target 2019 tingkat pengangguran adalah 4.8% - 5.2%
Ekonomi	Oil Lifting	0,02	3	0,06	Target 2019 oil lifting adalah 775 barrel/day
Ekonomi	CAD	0,017	2	0,034	CAD pada 2018 diperkirakan dalam ambang batas aman 3% PDB, di tengah meningkatnya impor infrastruktur (21% dari total impor nonmigas dan gas pada 2018). Ke depan, CAD diperkirakan akan menurun menjadi sekitar 2,5% PDB, didukung oleh upaya koordinasi dan tindakan nyata yang berkelanjutan untuk meningkatkan ekspor dan mengurangi impor.
Ekonomi	GDP	0,027	2	0,054	GDP TW I 5,06 ,TW II 5,27%, TW III 5,17 dan 2018 sekitar 5,1 dan prediksi di tahun 2019 adalah 5,0 s.d 5,4
Ekonomi	Inflasi	0,023	2	0,046	Inflasi Tahun ke 2019 (Januari 2019 terhadap Januari 2018) adalah 2,82% dan Inflasi Januari 2019 adalah 0,32%. Inflasi tahun 2018 adalah 3,13% dan prediksi tahun 2019 adalah 3,5%±1%
Ekonomi	HIK	0,031	3	0,093	HIK Tahun 2018 adalah 3,13% sementara target HIK Tahun 2018 adalah 3,5%. Sementara HIK Tahun 2017 adalah 3,61% dan target Tahun 2017 adalah 4,0%
Ekonomi	Kurs	0,024	2	0,048	Kurs rupiah terhadap USD sebesar Rp 13,783 / dollar menguat 21 poin atau (0.15%). Analisis Rupiah secara rerata keseluruhan pada tahun 2018 tercatat mengalami depresiasi sebesar 6,05%, atau secara point to point sebesar 5,65% dibandingkan dengan level tahun sebelumnya
Ekonomi	Investasi	0,028	2	0,056	Perkiraan investasi 2019 adalah 5,4%
Ekonomi	Ekspor Impor	0,028	1	0,028	Eksport 7,52% adn import 14,06% dan Perkiraan 2019 eksport 6,3% dan import 7,1%
Ekonomi	kebijakan ekspor	0,065	2	0,13	kebijakan kinerja eskpor 2019 melalui dua langkah kebijakan, yaitu simplifikasi prosedural  (Simplifikasi prosedural ekspor dilakukan untuk memberikan efisiensi biaya dan waktu dengan pengurangan komoditas yang wajib menyertakan laporan surveyor (LS) dan Larangan Terbatas (Lartas) Ekspor lainnya) dan efisiensi logistik (pemerintah berencana mengoptimalkan penegakkan sistem Delivery Order (DO) secara online untuk meningkatkan kualitas arus barang dan menekan dwelling time atau waktu tunggu di pelabuhan, juga mempermudah prosedural layanan ekspor dan perbaikan proses bisnis untuk sektor otomotif.) volume ekspor motor 2019 diprediksi berkisar 500- 600 ribu unit, naik 25-50% dari estimasi 2018 400 ribu unit.Tren positif ekspor tahun 2018 630.621 unit  menunjukan pertumbuhan dibandingkan pencapaian pada 2017 lalu yang hanya 431.187 unit.
Ekonomi	kebijakan DP 0%	0,026	1	0,026	kebijakan DP 0% oleh OJK yang dapat menjadi stimulus bagi peningkatan permintaaan sepeda motor di pasar domestik
sosial budaya	Dampak Pembagunan Industri	0,045	3	0,135	Dampak pembangunan industri  terhadap aspek sosial ekonomi meliputi mata pencaharian penduduk dari sektor pertanian menjadi sektor industri dan perdagangan, dampak lainnya terbukanya kesempatan kerja yang lebih luas baik bagi masyarakat setempat maupun masyarakat pendatang. Dampak industri terhadap aspek sosial budaya antara lain berkurangnya kekuatan mengikat nilai dan norma budaya yang selama ini ada di masyarakat setempat, karena masuknya nilai dan norma budaya baru yang dibawa oleh masyarakat pendatang atau migran
teknologi	Perkembangan teknologi	0,08	3	0,24	perkembangan teknologi terutama teknologi informasi sangat pesat contohnya Enterprise Collaborative System dan Internal Business System yang berfungsi memperkuat fungsi bisnis perusahaan seperti peningkatan efisiensi dan menyatukan jaringan komunikasi antar pabrik
Demografi	Jumlah Penduduk Besar	0,06	2	0,12	jumlah penduduk besar (mencapai 265 juta jiwa pada tahun 2018, Jumlah tersebut terdiri dari 133,17 juta jiwa laki-laki dan 131,88 juta jiwa perempuan.
Konsumen	Komunitas Honda	0,03	2	0,06	banyak komunitas motor Honda (2.500 bikers dari 210 komunitas Honda pulau Sumatera, 2.500 bikers dari 108 komunitas Honda Kalimatan, serta 3.000 bikers dari 97 komunitas Honda Sulawesi) --> sehingga membantu promosi produk honda
Persaingan Industri	Tren penjualan positif	0,03	3	0,09	Tren penjualan sepeda motor domestik positif dimana pada tahun 2018 sebanyak 6,38 juta unit atau naik 8,4% dari periode tahun 2017 sebanyak 5,88 juta unit
Persaingan Industri	tren ekspor positif	0,02	1	0,02	Tren ekspor menunjukan pertumbuhan yang signifikan (positif) sebesar 46,25% dimana pada 2018 (630.621 unit)  dan pada tahun 2017 (431.187 unit)

Matriks Ancaman

Kategori	Faktor Eksternal	Bobot	Peringkat	Bobot Skor	Penjelasan
lingkungan hidup	Pencemaran lingkungan	0,04	3	0,12	pencemaran terhadap lingkungan sekitar industri seperti polusi air bersih, polusi kebisingan suara, dan polusi udara. Selain pencemaran lingkungan dampak negatif yang terjadi antara lain adanya Dampak negatif terhadap pencemaran lingkungan seperti polusi air, polusi udara, polusi tanah, dan lain-lain yang membahayakan kelangsungan hidup semua makhluk. Isu lingkungan pabrik merupakan penyebab peningkatan gas buang (carbon emission) karena bukan sebagai pengguna akhir dari produknya --> emisi gas buang juga dilakukan oleh PT. Astra Honda Motor
politik hukum	Pemilihan Presiden 2019	0,07	3	0,21	pemilu presiden tahun 2019 berpotensi merubah isu politik hukum di Indonesia terutama PT. AHM bersaing di pasar oligopoli dimana penjual mengendalikan harga dalam tingkat tertentu yang mana dalam hal ini juga dipengaruhi oleh kebijakan pemerintah
Ekonomi	Krisis ekonomi	0,03	1	0,03	Krisis ekonomi sebagai akibat dari krisis ekonomi global 2018 (salah satunya dipicu peningkatan Tensi perang dagang Amerika Serikat (AS) dengan China dan krisis-krisis negara seperti venezuela dan turki) yang mana IMF dalam laporan World Economic Out­look (WEO) edisi Oktober 2018, menurunkan proyeksi pertumbuhan ekonomi dunia men­jadi 3,7 persen pada tahun ini dan 2019, dari perkiraan sebesar 3,9 persen yang dirilis April 2018.
Kebijakan Moneter	suku bunga bank	0,04	2	0,08	I mempertahankan BI 7-day Reverse Repo Rate (BI7DRR) sebesar 6,00%, suku bunga Deposit Facility sebesar 5,25%, dan suku bunga Lending Facility sebesar 6,75%. Keputusan tersebut konsisten dengan upaya menurunkan defisit transaksi berjalan ke dalam batas yang aman dan mempertahankan daya tarik aset keuangan domestik
Daya Komptetitor	Persaingan produk ketat	0,11	4	0,44	Persaingan produk ketat, dimana PT Astra Honda Motor berada di pasar oligopoli dimana pengusaan penawaran dilakukan secara diam diam sehingga menimbulkan persaingan ketat dalam inovasi dan teknologi
Total Skor Peluang & Ancaman		1	-	2,47

Berdasarkan hasil tabel matriks EFE, didapati bobot skor PT. Astra Honda Motor untuk faktor eksternal adalah 2,47 yang mana hal ini dapat menghasilkan keuntungan dan peluang dan ancaman yang timbul.

1.2.     IFE Matrix

Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor  internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran

Matriks Kekuatan

Kategori	Faktor Internal	Bobot	Peringkat	Bobot Skor	Penjelasan
Layanan	Konsumen mudah mendapatkan suku cadang	0,05	3	0,15	Honda memiliki 29 main dealer di seluruh Indonesia, 1.814 outlet, 3.619 bengkel, dan 7.550 gerai suku cadang
Pemasaran	Promosi Aktif	0,07	4	0,28	PT. Astra Honda Motor secara aktif mengadakan berbagai promosi baik melalui media internet, media cetak, promosi langsung maupun melalui siaran televisi. Semua media promosi telah dilakukan untuk mengembangkan pemasaran yang lebih baik. Salah satu cara berpromosi Honda lainnya adalah dengan memberikan hadiah kepada konsumennya berupa helm, maupun hadiah lainnya serta Honda juga mendirikan club bagi anak muda maupun dewasa dengan tema merek Honda masing-masing Dengan mendirikan club atau perkumpulan pengguna Honda ini diharapkan akan mudah berkomunikasi dengan konsumen. Jika komunikasi berjalan dengan lancar maka promosi mudah dijalankan.
Layanan	Layanan Purna Jual	0,05	3	0,15	mengedepankan layanan purna jual melalui bengkel resmi Honda yaitu bengkel AHASS yang memberikan free service selama 1 tahu Jaringan Honda Customer Care Centre (HC3) menawarkan pelayanan yang terstandardisasi dan siap melayani konsumen baik secara fisik maupun virtual di media sosial, untuk mendapatkan pelayanan yang memuaskan. Bahkan AHM menawarkan konsep yang melebihi ekspektasi konsumen eksklusif dengan fasilitas pelayanan khusus di 11 dealer Big Wing dan 135 dealer Wing
Penjulan	Menguasai Pangfsa pasar	0,08	4	0,32	Penjualan Produk PT. Astra Honda Motor menguasai pasar nasional dengan pangsa pasar 74,6%. Merk Yamaha berada di posisi selanjutnya sebesar 22,8%, lalu Suzuki sebesar 1,4%, Kawasaki sebesar 1,2%, dan TVS 0,01% dari 6,38 juta unit penjualan (Data Asosiasi Sepeda Motor Indonesia (AISI))
Pemasaran	Brand Image kuat	0,08	4	0,32	a.     Penilitan yang dilakukan Arsyad Hamidi dkk dalam studi yang berjudul 'Pengaruh Ekuitas Merek Terhadap Keputusan Pembelian' yang menggunakan variabel kesadaran merek, asosiasi merek, kualitas yang rasakan dan loyalitas merek, yang hasilnya memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap keputusan pembelian konsumen sepeda motor Honda. Kontribusi Ekuitas Merek terhadap Keputusan pembelian sebesar 52,1 persen, sedangkan 47,9 persen sisanya dipengaruhi oleh variabel lain. b.     7 dari 5 motor di Indonesia merupakan sepeda motor merk honda c.     Di kalimantan selatan masyarakat asli banjar menyebut motor dengan "honda"
SDM	Pengelolaan SDM Profesional	0,07	3	0,21	Dalam pengelolaan SDM, PT. Astra Honda Motor memiliki sistem manajemen pengelolaan SDM yang profesional dengan prinsip Internally Fair dan Externally Competitive disertai dengan pengembangan SDM melalui program-program pelatihan dan pengembangan lainnya serta jenjang karir yang jelas.
Diferensiasi	Diferensiasi produk	0,05	2	0,1	saat ini honda memasarkan 12 Scooter, 7 Sport, 5 Moped, 2 Off Road, 1 Adventure Touring, 1 Dual Sport, 1 Super Sport, 1 Cruiser, 1 Street and 1 Touring di country
Produksi	Kemampuan Produksi tinggi	0,08	4	0,32	(Kegiatan produksi AHM dilakukan di 5 pabrik berkapasitas produksi total sebesar 5,5 juta unit per tahun. Fasilitas produksi AHM disokong oleh mata rantai bisnis hulu yang unggul dalam hal Quality, Cost and Delivery (QCD), yang terdiri dari 171 jaringan pemasok lapis pertama dan sekitar 1.500 pemasok lapis kedua)
SDM	SDM handal	0,07	4	0,28	Produk berkualitas internasional (mekanik yang dilatih oleh Instruktur honda tersertifikasi Honda Motor). Pabrik Astra Honda Motor memiliki tim quality control yang sudah dilatih di Jepang (pusat Honda) sehingga kualitas terjaga)
Produksi	Inovasi fitur produk	0,07	3	0,21	sebagai contoh Honda berinovasi dalam pengembangan produk yang mana menonjolkan efisiensi bahan bakar, penyematan lampu LED

Matriks Kelemahan

Kategori	Faktor Internal	Bobot	Peringkat	Bobot Skor	Penjelasan
SDM	Karyawan banyak	0,04	1	0,04	Jumlah karyawan mencapai 23.963 orang yang berarti mempengaruhi biaya gaji
Biaya	Biaya Promosi dan R&D Besar	0,05	1	0,05	biaya promosi dan pengembangan yang besar dikarenakan honda harus bersaing ketat dengan perusahan motor lainnya
Produk	Harga Produk lebih tinggi	0,08	4	0,32	Harga produk lebih tinggi 1,5% sampai 3% daripada pesaing (contoh kasus Motor Honda "PCX" dan Motor Yamaha "Nmax yang mana  PCX lebih mahal 978.000 dibandingkan Nmax yang mana keduanya memiliki spesifikasi kurang lebih sama)
Produksi	Gagal produksi	0,08	4	0,32	Masih ada gagal produksi (part dari motor cacat) dimana produkmengalami gangguan ketika produk tersebut telah dijual atau dipasarkan ke masyarakat. Contohnya Sepeda Motor PCX tahunSemester I Tahun 2018 yang mengalami keluhan shock braker yang keras dan pemasangannya yang miring dan CB150R Streetfire yang rangkanya patah)
ekspor	Eksport kecil	0,08	2	0,16	Dari  630.621 unit motor telah dieskpor ke beberapa negara, Honda hanya berkontribusi 28,8 % (181.742 unit) dan Yamaha 54,1% (341.240 unit)
Total Skor Kekuatan dan Kelemahan		1	-	3,23

Berdasarkan hasil dari tabel maktriks IFE diatas diketahui bahwa secara keseluruhan, PT.Astra Honda Motor mendapati bobot skor 3,23 yang mengindikasi adanya ruang luas bagi perbaikan dan memaksimalkan keuntungan dari kekuatan dan kelemahan

1.3.CPM Matrix

Penilaian CPM diukur berdasarkan faktor penentu keberhasilan, dimana setiap faktor yang diukur dalam skala yang sama untuk setiap perusahaan, namun dengan rating bervariasi sehingga memudahkan untuk dilakukan analisis komparatif. Dalam CPM, analisa dilakukan secara keseluruhan, baik itu faktor eksternal maupun faktor internal. Hal ini berbeda dengan penilaian kondisi internal dan eksternal perusahaan melalui Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE) dimana hanya masing-masing faktor internal dan eksternal saja

Critical Success Factors	Bobot	PT.Astra Honda Motor				PT Yamaha Indonesia Motor			PT.Suzuki Indomobil Motor
		Pering kat		Skor Tertim bang		Pering kat	Skor Tertim bang		Pering kat	Skor Tertim bang
Iklan	0,15	3		0,45		3	0,45		2	0,3
Pangsa Pasar	0,15	4		0,6		3	0,45		2	0,3
Manajemen	0,1	3		0,3		3	0,3		2	0,2
Daya Saing Harga	0,16	2		0,32		3	0,48		2	0,32
Distribusi Penjualan	0,1	3		0,3		3	0,3		2	0,2
Online Shopping	0,04	1		0,04		2	0,08		1	0,04
Inovasi dalam produk	0,3	4		1,2		3	0,9		2	0,6
	1			3,21			2,96			1,96

Dapat dinyatakan bahwa PT Astra Honda Motor adalah suatu perusahaan yang kuat bila dibandingkan dengan pesaingnya berdasarkan perolehan skor bobot total sebesar 3,21. Hasil matriks profil kompetitif menunjukan bahwa PT Astra Honda Motor memiliki pangsa pasar dan inovasi dalam produk. Dimana, PT Astra Honda mendapat total skor 3,21, PT Yamaha Indonesia Motor mendapat total skor 2,96, sedangkan Suzuki Indomobil Motor mendapat total skor 1,96

II.     THE MATCHING STAGE

Pada tahap ini dilakukan identifikasi sejumlah alternatif strategi dengan mencocokkan informasi input berupa faktor eksternal dan internal yang diperoleh pada tahap input. Tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi terdiri atas lima teknik yang dapat digunakan, yaitu: Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Mtariks IE, dan Matriks Strategi Besar. Alat-alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap input untuk memadukan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokan (matching) factor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal merupakan kunci untuk menciptakan strategi alternatif yang masuk akal

2.1. SWOT Matrix

Adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi, yaitu:

·         Strategi SO (strengths-Opportunities)

Memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Posisi ini merupakan posisi yang diharapkan oleh perusahaan, dimana kekuatan internal yang dimiliki perusahaan dapat digunakan untuk memanfaatkan peluang eksternal.

·         Strategi WO (Weaknesses-Opportunities)

Bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. Apabila perusahaan memiliki peluang eksternal kunci tetapi disatu sisi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghambatnya untu mengeksploitasi peluang tersebut. Salah satu alternatif strategi WO adalah merekrut dan melatih staf dengan kemampuan teknis yang dibutuhkan.

·         Strategi ST (Strengths-Threats)

Menggunakan kekuatan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal.

·         Strategi WT (Weaknesses-Threats)

Merupakan taktik defensive yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang membahayakan. Dalam kenyataan, perusahaan semacam itu mungkin harus berjuang untuk bertahan hidup, melakukan merger, penciutan, menyatakan diri bangkrut, atau memilih likuidasi.

Kekuatan/ Strenght	Kelemahan / Weakness
Konsumen mudah mendapatkan suku cadang	Karyawan banyak
Promosi Aktif	Biaya Promosi dan R&D Besar
Layanan Purna Jual	Harga Produk lebih tinggi
Menguasai Pangfsa pasar	Gagal produksi
Brand Image kuat	Eksport kecil
Pengelolaan SDM Profesional	-
Diferensiasi produk	-
Kemampuan Produksi tinggi	-
SDM handal	-
Inovasi fitur produk	-

Peluang / Oppurtinty	Ancaman /Threats
Pertumbuhan ekonomi tinggi	Pencemaran lingkungan
pendapatan per kapita	Pemilihan Presiden 2019
APBN	Krisis ekonomi
Kebijakan Fiskal	suku bunga bank
Kebijakan Moneter	Persaingan produk ketat
Rasio Gini	-
Tk. Pengangguran	-
Oil Lifting	-
CAD	-
GDP	-
Inflasi	-
HIK	-
Kurs	-
Investasi	-
Ekspor Impor	-
kebijakan ekspor	-
kebijakan DP 0%	-
Dampak Pembagunan Industri	-
Perkembangan teknologi	-
Jumlah Penduduk Besar	-
Komunitas Honda	-
Tren penjualan positif	-
tren ekspor positif	-

Setelah membuat daftar SWOT maka selanjutnya mengembangkan strategi yang mana hal ini merupakan matching tool yang penting untuk membantu dalam  mengembangkan empat tipe strategi. Keempat strategi yang dimaksud adalah:

a.     Strengths – Opportunities (SO), yaitu dengan mengembangkan suatu strategi dalam memanfaatkan kekuatan (S) untuk mengambil manfaat dari peluang (O) yang ada.

b.     Weaknesses – Opportunities (WO), yaitu dengan mengembangkan suatu strategi dalam memanfaatkan peluang (O) untuk mengatasi kelemahan (W) yang ada.

c.     Strengths – Threats (ST), yaitu dengan mengembangkan suatu strategi dalam memanfaatkan kekuatan untuk menghindari ancaman (T).

d.     Weaknesses – Threats (WT), yaitu dengan mengembangkan suatu strategi dalam mengurangi kelemahan (W) dan menghindari ancaman (T).

Strategi SO	Strategi WO
Memaksimalkan brand image dan variasi produk untuk memaksimalkan keinginan dan kebutuhan jumlah penduduk yang tinggi	-          Mengembangkan desain produk untuk ekspor ke negara lain -          Edukasi masyarakat dengan suku cadang berkualitas

Strategi ST	Strategi WT
Memaksimalkan inovasi produk yang kompetitif  untuk menanggulangi kompetitor yang agresif	mengembangkan produk untuk menanggulangi kompetitior

2.2. SPACE Matrix

Dalam matriks SPACE ini beberapa variable yang ada dalam matriks EFE, IFE, dan CPM perlu dipertimbangkan untuk dimasukkan dalam dimensi yang ada dalam matriks SPACE ini. Dimensi yang terdapat dalam matriks ini adalah:

·         Dimensi internal: kekuatan financial (financial strength-FS) dan keunggulan kompetitif (competitive advantage-CA)

·         Dimensi eksternal: stabilitas lingkungan (environmental stability-ES) dan kekuatan industry (industry strength-IS).

Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix untuk menentukan strategi yang agresif, konservatif, defensif atau kompetitif yang paling sesuai dengan PT. Astra Honda Motor. Hal ini dapat dianalisis sebagai berikut:

Analisis Internal			Analisis Eksternal
Financial Position (FP)			Stability Postion (SP)
Tingkat pengembalian investasi (ROI)	6		Tingkat Inflasi	-2
Leveraged	5		Perubahan Teknologi	-4
Likuiditas	6		Elastisitas Permintaan	-4
Modal Kerja	7		Tekanan Kompetitif	-6
Arus Kas	5		Hambatan untuk Masuk Pasar	-5
Rata-rata Financial Position (FP)	6		Rata-rata Stability Postion (SP)	-4
Analisis Internal			Analisis Eksternal
Competitive Position  (CP)			Industry Position (IP)
Market Share	-6		Potensi pertumbuhan	6
Kualitas Layanan	-5		Kemudahan masuk pasar	4
Loyalitas Konsumen	-4		Pemanfaatan Sumber Daya	7
Kontrol Pemasok/Distributor	-2		Potensi Laba	7
Rata-rata Competitive Position (CP)	-4,25		Rata-rata Industry Position (IP)	6

Koordinat vektor direksional sebagai berikut:

Sumbu X     :  (-4) + 6 = 2

Sumbu Y     :  (4,25) +  = 1,75

·      Berdasarkan kuadran SPACE Matrix diketahui bahwa strategi yang tepat untuk PT. Astra Honda Motor adalah strategi agresif. Adapun karakteristik dari strategi agresif adalah Agresif:

ü  Memanfaatkan peluang

ü  Mengatasi kelemahan

ü  Menghindari ancaman

ü  Strategi: intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk), integrasi (kedepan, kebelakang, horizontal), diversifikasi (konsentris, horizontal, konglomerasi)

yang mana langkah-langkah yang dapat dilakukan adalah melakukan strategi Vertical Integration (Backward, Forward, & Horixontal Integration), Market Penetration, Market Development, Product Development dan Diversification.

2.3. BCG Matrix

Teknik analisis ini berwujud matriks yang mencerminkan kajian “heterogen product” pada matriks ini diketengahkan berbagai “keputusan diagnostik” yang mengisyaratkan bahwa suatu perusahaan bias mengalokasikan sumber dayanya pada berbagai produk dan atau jasa yang produktif.

Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antardivisi dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG memungkinkan sebuah organisasi multidivisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi lain di dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar (atau pendapatan) suatu divisi di sebuah industry tertentu terhadap pangsa pasar (atau pendapatan) yang dimiliki oleh perusahaan pesaing terbesar di industry tersebut.

Pangsa pasar suatu produk jasa relative besar dan sedang menanjak secara pesat. Umumnya cenderung menghasilkan profitabilitas yang tinggi dan berada pada tingkat persaingan yang stabil. Sebaliknya bila suatu produk perusahaan mengalami pertumbuhan pasar dan lamban, upaya peningkatkan pangsa pasarnya memerlukan biaya besar. Dalam kondisi ini BCG menganjurkan agar dana tunai yang didistribusikan untuk kegiatan usaha disesuaikan dengan pengembangan pangsa pasarnya.

Penjelasan ilustrasi matriks BCG:

o    Bintang menggambarkan kondisi perusahaan yang pasarnya melesat, disamping itu pangsa pasarnya juga besar, sehingga perusahaan mudah memperoleh dana tunai. keadaan ini memudahkan perusahaan yang berada pada posisi bintang mempunyai kemungkinan terbaik untuk mengembangkan investasinya.

o    Sapi perahan menggambarkan perusahaan mengalami pertumbuhan pasar yang rendah, tetapi mempunyai pangsa pasar tinggi. Kondisi ini masi memungkinkan rendah nya biaya dan laba yang tidak maksimal. Implikasinya, biaya investasi ulang juga rendah bahkan visa tidak ada., dengan demikian bisa dikatakan ptidak ekspansi)

o    Anjing merupakan kondisi perusahaan yang pertumbuhan produk dan pasarnya rendah dan memiliki pangsa  pasar yang juga rendah. Keadaan demikian mengakibatkan laba perusahaan kecil. Untuk mempertahankna eksistensinya, perusahaan perlu tambahan dana. Upaya meminimalkan risiko lain dengan cara perusahaan dilikuidasi.

o    Tanda tanya mencerminkan kondisi perusahaan yang pangsa pasar produknya menanjak pesat tetapi mempunyai pangsa pasar rendah. Keadaan seperti ini sangat buruk. Kebutuhan dana tunainya tinggi tetapi pendapatannya rendah. Dalam kondisi pertumbuhan tinggi seperti ini, pangsa pasar akan lebih mudah ditingkatkan jika ada dana tunai dibandingkan dalam keadaan anjing, karenanya akan dapat berubah mencapai bintang. Kalau strategi ini dilaksanakan, maka dalam jangka pendek akan terjadi aliran kas keluar (cash out), dalam rangka pelunasan pangsa pasar. Harapannya, tentu dikemudian hari terjadi hal yang sebaliknya- aliran kas masuk (cash in). Jika rekayasa/ mengubah usaha seperti itu gagal, sebagian aktivitas bisnisnya hendaknya ditinggalkan. Dari apa yang telah dibahas, bisa ditengahkan bahwa analisis BCG bertujuan mengembangkan keseimbangan antara berbagai portofolio produk. Posisi bintang dan sapi perahan diharapkan akan mencapai omset penjualan yang besar. Sedang posisi tanda tanya relatif hanya sedikit dan posisi anjing sangat sedikit.

PT Astra Honda Motor (AHM) menguasai market share sebesar 74,56% pasar sepeda motor pada Semester Tahun 2018. Berdasarkan data Asosiasi Industri Sepeda motor Indonesia (AISI), total penjualan tercatat 6.383.111 unit atau tumbuh sebesar 11,05%.

Tahun 2018	Honda	Yamaha	Suzuki	Kawasaki	TVS	Total
Total Penjualan	4.759.202	1.455.088	89.508	78.892	331	6.383.111
Market Share	74,56%	22,80%	1,40%	1,24%	0,01%

Sehingga BCG Matrix PT. Astra Honda Motor sebagai berikut :

Penjelasan ilustrasi matriks BCG:

o    Bintang menggambarkan kondisi perusahaan yang pasarnya melesat, disamping itu pangsa pasarnya juga besar, sehingga perusahaan mudah memperoleh dana tunai. keadaan ini memudahkan perusahaan yang berada pada posisi bintang mempunyai kemungkinan terbaik untuk mengembangkan investasinya.

o    Sapi perahan menggambarkan perusahaan mengalami pertumbuhan pasar yang rendah, tetapi mempunyai pangsa pasar tinggi. Kondisi ini masi memungkinkan rendah nya biaya dan laba yang tidak maksimal. Implikasinya, biaya investasi ulang juga rendah bahkan visa tidak ada., dengan demikian bisa dikatakan ptidak ekspansi)

o    Anjing merupakan kondisi perusahaan yang pertumbuhan produk dan pasarnya rendah dan memiliki pangsa  pasar yang juga rendah. Keadaan demikian mengakibatkan laba perusahaan kecil. Untuk mempertahankna eksistensinya, perusahaan perlu tambahan dana. Upaya meminimalkan risiko lain dengan cara perusahaan dilikuidasi.

o    Tanda tanya mencerminkan kondisi perusahaan yang pangsa pasar produknya menanjak pesat tetapi mempunyai pangsa pasar rendah. Keadaan seperti ini sangat buruk. Kebutuhan dana tunainya tinggi tetapi pendapatannya rendah. Dalam kondisi pertumbuhan tinggi seperti ini, pangsa pasar akan lebih mudah ditingkatkan jika ada dana tunai dibandingkan dalam keadaan anjing, karenanya akan dapat berubah mencapai bintang. Kalau strategi ini dilaksanakan, maka dalam jangka pendek akan terjadi aliran kas keluar (cash out), dalam rangka pelunasan pangsa pasar. Harapannya, tentu dikemudian hari terjadi hal yang sebaliknya- aliran kas masuk (cash in). Jika rekayasa/ mengubah usaha seperti itu gagal, sebagian aktivitas bisnisnya hendaknya ditinggalkan. Dari apa yang telah dibahas, bisa ditengahkan bahwa analisis BCG bertujuan mengembangkan keseimbangan antara berbagai portofolio produk. Posisi bintang dan sapi perahan diharapkan akan mencapai omset penjualan yang besar. Sedang posisi tanda tanya relatif hanya sedikit dan posisi anjing sangat sedikit.

PT Astra Honda Motor (AHM) menguasai market share sebesar 74,56% pasar sepeda motor pada Semester Tahun 2018. Berdasarkan data Asosiasi Industri Sepeda motor Indonesia (AISI), total penjualan tercatat 6.383.111 unit atau tumbuh sebesar 11,05%.

Tahun 2018	Honda	Yamaha	Suzuki	Kawasaki	TVS	Total
Total Penjualan	4.759.202	1.455.088	89.508	78.892	331	6.383.111
Market Share	74,56%	22,80%	1,40%	1,24%	0,01%

Sehingga BCG Matrix PT. Astra Honda Motor sebagai berikut :

Berdasarkan matriks BCG posisi PT. Astra Honda Motor berada pada posisi star yang menunjukkan bahwa posisi PT. Astra Honda Motor berada pada pertumbuhan tinggi dan pangsa pasar tinggi. Kategori ini memiliki peluang jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi. Divisi dengan pangsa pasar relative yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi seharusnya menerima investasi yang besar untuk mempertahankan dan memperkuat posisi dominan mereka. Kategori ini adalah pemimpin pasar namun bukan berarti akan memberikan arus kas positif bagi perusahaan. Strategi yang dapat di ambil adalah mempertahankan posisi star tersebut melalui beberapa langkah berikut: 

1.                 1. Kualitas Produk

Meningkatkan inovasi dan mempertahankan kualitas produk sepeda motor Honda, sehingga respon pasar terhadap produk Honda semakin baik.

2.     Kualitas pelayananan

Memperbaiki kualiatas pelayanan dari berbagai sisi untuk memberikan kenyamanan bagi pembeli baik untuk pelayanan pada saat membeli maupun pelayanan purna jual.

3.     Komunikasi Pemasaran

Meningkatkan komunikasi pemasaran sehingga brand image atau citra merek dari produk Honda tetap tertanam di benak konsumen.

4.     Jaringan Distribusi

Memperluas jaringan distribusi dari sepeda motor Honda, dengan penambahan dealer – dealer.

Sementara untuk produk-produk PT. Astra Honda Motor meliputi 12 Scooter, 7 Sport, 5 Moped, 2 Off Road, 1 Adventure Touring, 1 Dual Sport, 1 Super Sport, 1 Cruiser, 1 Street and 1 Touring di country

1.1. IE Matrix

Matriks IE disusun berdasarkan kondisi lingkungan internal dan eksternal PT. Astra Honda Motor yang digabungkan dari matriks IFE dan EFE. Berdasarkan hasil analisis faktor internal menggunakan matriks IFE diperoleh skor terbobot sebesar 3,21.Sedangkan hasil analisis faktor eksternal menggunakan matriks EFE diperoleh skor terbobot sebesar 2,48. Adapun IE Matrix sebagai berikut :

Berdasarkan IE Matriks , PT. Astra Honda Motor menempati posisi pada sel IV. Strategi yang dapat diambil dari posisi sel adalah Strategi Growth and Build berupa strategi intensif (market penetration, market development dan product development) dan strategi integrasi (backward integration, forward integration dan horizontal integration)

2.5.     Grand Strategy Matrix

Matriks strategi besar didasarkan atas dua dimensi penilaian: posisi persaingan dan pertumbuhan pasar. Strategi yang sesuai untuk sebuah organisasi dituangkan dalm urutan daya tarik di masing-masing kuadran matrik

ü  Kuadran 1: posisi strategik yang bagus, konsentrasi pada pasar atau industri saat ini, ambil risiko secara agresif jika perlu, strategi: intensif, integrasi, diversifikasi konsentris

ü  Kuadran 2: evaluasi kondisi saat ini, perbaiki daya saing, strategi: intensif, integrasi horizontal, divestasi, likuidasi

ü  Kuadran 3: bersaing pada industri yang pertumbuhan lemah, posisi kompetitif lemah, perlu perubahan drastic secara cepat, pengurangan cost dan asset, strategi: defensive, diversifikasi

ü  Kuadran 4: posisi kompetitif kuat, pertumbuhan industri lambat, cash flow kuat, strategi: diversifikasi,

Grand Strategy Matrix disusun berdasarkan kondisi lingkungan internal dan eksternal PT. Astra Honda Motor yang digabungkan dari matriks IFE dan EFE. Berdasarkan hasil analisis faktor internal menggunakan matriks IFE diperoleh skor terbobot sebesar 3,21.Sedangkan hasil analisis faktor eksternal menggunakan matriks EFE diperoleh skor terbobot sebesar 2,48.

PT. Astra Honda Motor memiliki pertumbuhan pasar yang cepat dan posisi kompetitif yang kuat yang dibuktikan dari IFE Matrix Astra Honda Motor sebesar 3,21 dan EFE Matrix adalah 2,48. Hal ini menyebabkan Grand Strategy Matrix berada pada kuadran I, terdapat beberapa strategi yang dapat digunakan pada kuadran ini adalah Pengembangan produk (product development), Pengembangan pasar (market development), Penetrasi pasar (market penetration), Integrasi ke belakang (backward penetration), Integrasi ke depan (forward penetration), Diversifikasi terkait (concentric diversification).

PT. Astra Honda Motor ( AHM ) sudah berada diposisi kuat dan sudah memiliki branding yang baik di masyarakat, maka AHM seharusnya lebih fokus pada:

a.     Melakukan inovasi produk yang lebih kompetitif dan inovatif guna menanggulangi kompetitior yang semakin agresif

b.     Melakukan Expansi Ekspor ke Luar Negeri

Alasan penulis menyarankan seperti hal diatas, karena produk Honda sudah sangat dekat dengan masyarakat melalui kualitas mesin kepercayaan masyarakat dengan produk Honda dengan purna jualnya yang masih bagus. Sehingga PT. Astra Honda Motor seharusnya selalu memperbaiki dan mempertahankan Produknya dengan selalu menerapkan Continous Improvement terhadap produk-produknya dan selalu inovasi produk baru. Hal ini bisa menanggulangi kompetitor yang seakin agresif. Selain itu, jika produksi di dalam negeri sudah kuat, sebaiknya AHM melakukan ekspansi Ekspor keluar negeri, dimana sasarannya yaitu negara-negara yang belum terlalu banyak produksi Motor Honda.

III.       THE DESICION STAGE

The Desicion Stage adalah tahap untuk menentukan strategi yang dianggap paling cocok dan sesuai untuk diterapkan perusahaan berdasarkan kemenarikan relatif dari implementasi strategi tersebut .Analisa dan keputusan menyediakan dasar untuk membuat keputusan-keputusan perumusan strategi. Teknik mencocokkan yang baru saja dibahas mengungkapkan strategi-strategi alternatif yang dapat dijalankan. Banyak diantara strategi ini kemungkinan diusulkan oleh para manajer dan karyawan yang berpartisipasi di dalam kegiatan analisis dan pemilihan strategi. Setiap strategi tambahan yang dihasilkan oleh analisis pencocokan dapat dibahas dan ditambahkan pada pilihan-pilihan strategi alternatif yang dapat dijalankan.

Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

Merupakan teknik analitis dalam literatur yang dirancang untuk menentukan daya tarik relatif dari berbagai tindakan alternatif. Teknik ini secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan analisis input dari tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis tahap 2 untuk secara objektif menentukan strategi yang hendak dijalankan di antara strategi-strategi alternatif. model yang digunakan untuk memilih strategi adalah Quantitatif Strategic Planning Matriks (QSPM). Berdasarkan analisis SWOT dan matrik IE, dihasilkan beberapa alternatif strategi customer development. Strategi yang dihasilkan akan disusun ke dalam matriks QSP. Alternatif strategi yang dihasilkan akan dimasukan ke dalam QSPM sebagi berikut :

-    Strategi 1   : Melakukan inovasi produk yang lebih kompetitif dan inovatif guna menanggulangi kompetitior yang semakin agresif

-    Strategi 2   : Melakukan Expansi Ekspor ke Luar Negeri

Faktor Utama	Bobot	Strategi 1		Strategi 2
		AS	Tas	AS	Tas
Peluang
Pertumbuhan Ekonomi Tinggi	0,07	3	0,21	3	0,21
Pendapatan Per Kapita	0,01	2	0,02	2	0,02
APBN	0,015	2	0,03	2	0,03
Kebijakan Fiskal	0,017	1	0,017	1	0,017
Kebijakan Moneter	0,014	2	0,028	2	0,028
Rasio Gini	0,018	2	0,036	2	0,036
Tk. Pengangguran	0,012	1	0,012	1	0,012
Oil Lifting	0,02	3	0,06	3	0,06
Cad	0,017	2	0,034	2	0,034
Gdp	0,027	2	0,054	2	0,054
Inflasi	0,023	2	0,046	2	0,046
Hik	0,031	3	0,093	3	0,093
Kurs	0,024	2	0,048	2	0,048
Investasi	0,028	2	0,056	2	0,056
Ekspor Impor	0,028	1	0,028	1	0,028
Kebijakan Ekspor	0,065	2	0,13	2	0,13
Kebijakan DP 0%	0,026	1	0,026	1	0,026
Dampak Pembagunan Industri	0,045	3	0,135	3	0,135
Perkembangan Teknologi	0,08	3	0,24	3	0,24
Jumlah Penduduk Besar	0,06	2	0,12	2	0,12
Komunitas Honda	0,03	2	0,06	2	0,06
Tren Penjualan Positif	0,03	3	0,09	4	0,12
Tren Ekspor Positif	0,02	2	0,04	1	0,02
Ancaman
Pencemaran Lingkungan	0,04	3	0,12	3	0,12
Pemilihan Presiden 2019	0,07	3	0,21	3	0,21
Krisis Ekonomi	0,03	2	0,06	1	0,03
Suku Bunga Bank	0,04	2	0,08	2	0,08
Persaingan Produk Ketat	0,11	4	0,44	3	0,33
Kekuatan
Konsumen Mudah Mendapatkan Suku Cadang	0,05	3	0,15	3	0,15
Promosi Aktif	0,07	4	0,28	4	0,28
Layanan Purna Jual	0,05	3	0,15	3	0,15
Menguasai Pangfsa Pasar	0,08	4	0,32	4	0,32
Brand Image Kuat	0,08	4	0,32	4	0,32
Pengelolaan Sdm Profesional	0,07	3	0,21	3	0,21
Diferensiasi Produk	0,05	2	0,1	2	0,1
Kemampuan Produksi Tinggi	0,08	4	0,32	4	0,32
SDM Handal	0,07	4	0,28	4	0,28
Inovasi Fitur Produk	0,07	3	0,21	3	0,21
Kelemahan
Karyawan Banyak	0,04	1	0,04	1	0,04
Biaya Promosi Dan R&D Besar	0,05	1	0,05	1	0,05
Harga Produk Lebih Tinggi	0,08	4	0,32	4	0,32
Gagal Produksi	0,08	4	0,32	4	0,32
Eksport Kecil	0,08	2	0,16	2	0,16
Total	1		5,73		5,623

Hasil QSPM PT. Astra Honda Motor menghasilkan 2 altenatif strategi yang bisa diambil perusahaan yang diambil dari matriks SWOT. Strategi yang diuji yaitu Melakukan inovasi produk yang lebih kompetitif dan inovatif guna menanggulangi kompetitior yang semakin agresif dan Melakukan Expansi Ekspor ke Luar Negeri. Hasil pembobotan dari IFE dan EFE Matrix  yang signifikan adalah Melakukan inovasi produk yang lebih kompetitif dan inovatif guna menanggulangi kompetitior yang semakin agresif sebesar 6,37 sehingga strategi ini adalah strategi yang paling tepat.